aif.ru counter
792

Искандар Бахтияров: «Финансовая мотивация сотрудников – не самое главное»

Искандар Бахтияров / Из личного архива

Компанию «Уфанет» знает абсолютное большинство жителей республики, причем не только как провайдера интернета и телевидения, но и как организатора массовых мероприятий, самым масштабным из которых является ежегодный «Весенний бал». Как известно, подобные проекты требуют больших человеческих и временных ресурсов. Как они вписываются в бизнес-модель компании, причем тут система «Тойоты» и почему не нужно финансово мотивировать работников – об этом разговор с генеральным директором компании Искандаром Бахтияровым.

Первое, на что обращаешь внимание, придя к Бахтиярову, - это отсутствие секретаря. Руководитель крупной телекоммуникационной компании, работающей в пяти российских регионах (Башкирии, Татарстане, Подмосковье, Оренбургской и Нижегородской областях) с 500 тысячами абонентов и тремя тысячами сотрудников, встретил меня в аскетичном кабинете, мало чем напоминающем рабочее место крупного руководителя.

Эмиль Шаяхметов, «АиФ-Башкортостан»: Искандар Махмудович, сдержанность и умеренность – это ваша фишка? Секретаря нет, в кабинете ни одной лишней детали или предмета. За этим чувствуется определённая философия…

Искандар Бахтияров: Понимаю ваше удивление: в нашей республике кабинеты руководителей, как правило, устроены по-другому. У меня нет всего этого нагромождения шкафов и столов, как нет и секретаря. Зато я, например, не могу обойтись без доски, мне обязательно нужно записывать.

– А что насчет философии? Известно, что своеобразным уставом для вашей компании служат идеи японского инженера Тайити Оно, описанные в книге Майка Ротера «Тойота ката». Как приживаются японские принципы у нас?

- Что-то получается, что-то нет. Очень хорошо прижился принцип: «Точно в срок». Мы следуем ему не только при решении производственных задач, но и при реализации социальных проектов. К примеру, подготовку к «Весеннему балу», который в этом году пройдет в восьмой раз, расписываем по дням и часам на три месяца вперёд, а затем педантично следуем плану.

В компании хорошо прижились принципы «Тойота Ката» «Точно в срок», но не пошло другое - никак не можем добиться от сотрудников, чтобы они сообщали о неправильно организованном рабочем процессе.

Еще хорошо пошла система 5С, в основе которой лежит идея о том, что каждый работник - от гендиректора до оператора - должен максимально оптимизировать свою часть в общем рабочем процессе. Здесь первично требование к рабочему месту сотрудника и его внешнему виду.

- То есть вы можете уволить сотрудника за неряшливый вид или неухоженное рабочее место?

- Уволить нет, а вот лишить премии – запросто. В итоге человек или начинает соблюдать правила или увольняется по собственной инициативе.

- А что не пошло?

– Например, никак не можем добиться от сотрудников, чтобы они сообщали о неправильно организованном рабочем процессе. Будут героически преодолевать трудности или мириться с ними, но не скажут. Этой в нашей российской ментальности: людям кажется, что жаловаться плохо. А то, чтоможет пострадать дело, их почему-то смущает гораздо меньше.

- Как происходит набор сотрудников? На что обращаете внимание?

- В форме собеседования. Его проводят специалисты той структуры компании, в которую хочет трудоустроиться человек. Главная их задача – понять, смогут они работать вместе или нет. Разговор идёт на разные темы. Могут попросить быстро рассчитать площадь комнаты или воспроизвести закон Ома. Если претендент с этим не справляется, мы его не берём.

- А чем мотивируете людей?

 - Мы платим хорошие деньги, люди это знают и идут к нам. Но я сейчас скажу вещь, которая, наверное, вас удивит. Финансовое поощрение не мотивирует, а незаслуженное финансовое вознаграждение и вовсе демотивирует работника. Если человеку мало платить, то он уволится. Но и хорошая зарплата сама по себе не гарантирует, что люди будут стремиться работать лучше. Нужны другие стимулы.

- Какие?

- К примеру, возможность гордиться своим мастерством. У американского ученого и консультанта по менеджменту Эдварда Деминга есть хороший постулат, который гласит: «Дайте рабочим работать с гордостью, и те 3%, которым по статистике на все наплевать, исчезнут сами собой под влиянием тех, кто работает хорошо».

- Если обращаться к тому же Демингу, который сейчас очень популярен у российских руководителей, то одним из его направлений стало обучение на рабочем месте. Вы это применяете?

- Обучение и тренинги стали неотъемлемой частью работы компании. Больше половины сотрудников ежегодно проходят различные уровни тренинга. Я внушаю руководителям, что они сами должны быть учителями. На фоне бума индустрии тренингов мы стараемся действовать своими силами. Конечно, проходим и сторонние бизнес-курсы.

- А какую роль в жизни компании играет «Весенний бал»? Зачем это нужно?

- Поймите, причастность к столь масштабному мероприятию (только в Уфе в бале принимают участие 4 тысячи выпускников), подготовка к нему – это тоже стимул. У нас работает очень много молодых людей, которые сами недавно были выпускниками, и они в это внедряются. Не должна работа сводиться к механическому выполнению должностных обязанностей с 9 утра до 6 вечера, нужны общие идеи, и «Весенний бал» всех объединяет.

Сразу после новогодних каникул начинаются репетиции. Каждый год несколько сотен сотрудников «Уфанета» в свободное от работы время идут в школы и учат детей танцевать, предварительно обучившись сами. А в день проведения задействованы вообще все – от связистов до журналистов. У нас офис с марта и по июнь живет «Весенним балом», и это прекрасно.

- А в чем главная ценность всех тренингов, «Тойота ката», Деминга и прочих?

- В системе 5С есть такое понятие – кайдзен. Это практика, направленная на постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. По-моему, это очень важно, каждый день стараться стать чуть лучше, чем ты был вчера. Именно это приносит подлинное удовлетворение и от работы, и от жизни.

Оставить комментарий (0)


Топ 5 читаемых

Самое интересное в регионах