Сделать хорошее лучше. Или о том, как правильно меняться

Представьте: вы знаете, что нужно изменить на рабочем месте, чтобы сделать ваш труд более производительным и эффективным. Например, сэкономить время на выполнение каких-то действий или упростить оформление документов. Но чтобы претворить вашу идею в жизнь, требуется помощь руководства, организационная или финансовая. А теперь — внимание, вопрос: есть ли у вас возможность донести идею до руководства, так, чтобы вас услышали наверняка? Как показывает опыт, в большинстве случаев ответ на этот вопрос будет отрицательным. Но почему? И есть ли у задачи решение?

Предлагай и улучшай

«Причина в том, что зачастую дистанция между рядовым рабочим или специалистом с одной стороны и руководителем с другой слишком велика, а коммуникация слишком сложна даже на небольших предприятиях,— говорит Шамиль Зангиров, начальник службы развития производственной системы АО «Транснефть — Урал». — Оптимальным путем решения этой проблемы является внедрение новых принципов управления и организации работы. Задача непростая, но в случае успеха, эффект окупает любые затраты».

В справедливости этих слов в «Транснефть-Урал» уже убедились. Предприятие стало одной из пилотных организаций в составе компании «Транснефть» по внедрению новых принципов организации производства — «Системы развития Транснефть — ОПТИМУМ» («СРТ — ОПТИМУМ»). 

— Мы стремимся, чтобы каждый сотрудник проникся сознанием того, что его мнение важно, что именно он может предложить решение, которое позволит повысить эффективность работы, улучшить условия труда, и что только работник, выполняющий конкретный процесс, знает, как оптимизировать его наилучшим образом, — отмечает Шамиль Зангиров. — Каждый может внести предложение по улучшению, или ППУ. Их количество является показателем вовлеченности персонала, желания все большего количества людей не просто хорошо выполнять свою работу, но и помогать совершенствовать производственный процесс.

Смотр идей

За два с половиной года, которые минули с момента подачи первого ППУ, работниками предприятия было внесено более 5 тысяч (!) предложений. Полторы тысячи из них уже внедрены: экономический эффект превысил 150 миллионов рублей, трудозатраты снижены на 500 тысяч человеко-часов. В настоящее время в тройку наиболее активных авторов ППУ входят главный энергетик предприятия, начальник отдела делопроизводства и оператор нефтепродуктоперекачивающей станции. То есть в этот процесс вовлечены все категории сотрудников — и руководители, и представители самой что ни на есть рабочей профессии. И предложения поступают самые разные.

Регулярно проводятся конкурсы на лучшее ППУ, авторы которых вознаграждаются. При этом премия не является главным аргументом в пользу активности: гораздо важнее то, что людям становится интересно находить возможности для улучшений.

Анализ и оценка наиболее интересных идей проводятся на нескольких уровнях во время заседаний так называемых «проектных офисов». Сначала на уровне начальников филиалов, потом специалистами под руководством заместителей генерального директора. Некоторые предложения фундаментальны и  требуют больших финансовых затрат или коррекции нормативных документов. Такие ППУ попадают на рассмотрение генеральному директору.

Но найти перспективное предложение и начать его внедрять — это лишь полдела. Чтобы получить максимальный эффект, необходимо и сам процесс внедрения ППУ отладить так, чтобы он осуществлялся оптимально и без сбоев. Для этого на предприятии устраивают так называемые «стратегические сессии», во время которых стараются определить затруднения, которые могут возникнуть при внедрении изменений, и найти способы, которые помогут их избежать. Успех изменений зависит от того, насколько работники поняли характер нововведений.

Обучаем улучшать

Для освоения этих принципов нефтепроводчики организовали два учебных центра — в Уфе и Челябинске. Они работают с четкостью хорошо отлаженного механизма, и еженедельно в них проходят обучение порядка 70-80 человек. Может показаться, что на фоне общей численности коллектива «Транснефть — Урал» — более 9 тысяч человек — это немного. Для ознакомления всех работников с начальными знаниями об «СРТ-ОПТИМУМ» потребуется более двух лет. Но нефтепроводчики «играют в долгую», а «растянутость» во времени имеет и немало плюсов. 

Во-первых, по мере обучения программу корректируют и совершенствуют. Во-вторых, обученные работники, возвращаясь на рабочие места, постепенно знакомят коллег с новыми принципами работы, являются примером для них. И постепенно и в каждом подразделении, и на предприятии в целом формируется «критическая масса» людей, которые не только готовы работать по-новому, но и знают, как это делать. При этом во время обучения группы специально подбираются так, чтобы снять психологические барьеры, которые могут быть между, например, рабочими и руководителями.

«Обучаясь в смешанных группах, люди не только развивают навык совместной работы, но и лучше понимают, что перед всеми сотрудниками компании, независимо от их статуса, стоит одна задача: обеспечить бесперебойную и безаварийную транспортировку нефти», - подчеркивает Шамиль Зангиров.

Обучаясь работать по-новому, сотрудники рано или поздно приходят к главному выводу: улучшать производственный процесс можно бесконечно. А значит, и проявить себя на этом пути сможет каждый.