Многие начинают заниматься бизнесом с мечтой о быстрых заработках и финансовой свободе. Однако практика показывает: устойчивого успеха добиваются те, кто умеет ставить цели и последовательно двигаться к ним, несмотря на сложности. Путь Максима Пегасова был именно таким. После окончания университета он подрабатывал таксистом, затем уехал на Север, освоил работу с тендерами, торговал на Красной площади, запускал розничные проекты и закрывал неудачные направления. В определенный период его личный бюджет составлял всего около 30 тысяч рублей в месяц, несмотря на то, что через компанию уже проходили значительные обороты. Сегодня Максим руководит компанией STULER, которая занимается производством плетеной мебели и модульных домов. В интервью он рассказал, какие решения помогли ему преодолеть сложные этапы развития бизнеса и продолжить рост.
«Обороты были большими, но свободных денег практически не оставалось»
— Максим, вы рассказывали, что жили на 30 тысяч рублей в месяц в тот момент, когда компания уже активно развивалась. Почему так произошло?
— Это совпало с переходом на НДС. Компания быстро росла, обороты увеличивались, по счетам проходили серьезные суммы. Но почти все средства были заранее распределены: налоги, аренда, закупки, логистика, маркетинг и другие обязательные расходы. Формально деньги на счетах были, но они принадлежали бизнесу. Использовать их на личные нужды было нельзя. Поэтому мне приходилось жить очень скромно, чтобы сохранить темпы развития компании.
— Почему вы решили перейти на НДС раньше, чем это стало необходимостью для многих игроков рынка?
— Мы изначально выбрали прозрачный подход к работе. В то время многие предприниматели использовали различные схемы для снижения нагрузки — дробили бизнес, работали в серой зоне. Я понимал, что нам будет непросто, но впереди была работа с крупными заказчиками, банками, маркетплейсами и партнерами. Для них важны прозрачность и надежность компании.
— Получается, ради развития бизнеса пришлось пожертвовать личным комфортом?
— Именно так. Практически все ресурсы уходили на выполнение обязательств и дальнейший рост. Но к тому моменту у меня уже была команда, клиенты и действующие договоренности. Каждый день требовал ответственности и выполнения взятых обязательств.
От работы в такси до тендерного бизнеса
— С чего начался ваш путь?
— После университета я работал в такси. Родом я из Чебоксар и тогда находился в поиске своего направления. Хотелось обрести финансовую независимость, но четкого понимания, чем именно заниматься, не было.
Позже я переехал на Север и оказался в сфере торгов и тендеров. Это был совершенно другой уровень: большие контракты, серьезные суммы, строгие сроки и высокая конкуренция. Именно там я получил первые серьезные доходы и ценный практический опыт. Работа научила меня внимательно относиться к деталям, потому что в тендерах любая ошибка может дорого стоить.
— Кто-то помогал вам на старте?
— Нет. У меня не было ни обеспеченных родителей, ни крупных вложений, ни наставника, который мог бы объяснить, как устроен бизнес. Приходилось разбираться самостоятельно.
Миллион рублей в матрешках
— В Москве вы одновременно занимались тендерами и продавали матрешки. Как появилась эта идея?
— После переезда я продолжал работать с тендерами днем, а вечерами торговал матрешками на Красной площади. В закупку товара вложил миллион рублей — по тем временам для меня это были огромные деньги. Я увидел возможность заработать и решил попробовать.
Красная площадь — место с постоянным потоком людей. Кто-то приезжает из-за границы, кто-то гуляет, кто-то спешит по своим делам. Чтобы заинтересовать человека, есть буквально несколько секунд. Нужно быстро понять, как построить разговор, когда продолжить общение, а когда принять отказ и двигаться дальше.
— Как появилась первая торговая точка в торговом центре?
— Я активно искал возможности и обращался в разные компании. Деньги уже были вложены, поэтому нужно было развивать проект дальше. В какой-то момент мне предложили помещение в торговом центре «Европейский». Когда я узнал, что аренда стоит 600 тысяч рублей в месяц, был шокирован. Для меня это была очень серьезная сумма. Но тогда я понимал: если хочешь выйти на новый уровень, нужно принимать серьезные решения.
— Риск оправдался?
— Да. Магазин окупился всего за несколько месяцев. Но главное — именно тогда я начал глубоко анализировать финансовые показатели: считать поступления, расходы, остатки товара, аренду и закупки. Тогда же появилась система учета, которой я пользуюсь до сих пор.
Проект, который пришлось закрыть еще до запуска
— После матрешек вы занялись мужскими аксессуарами и костюмами. Почему снова выбрали розницу?
— На тот момент я уже получил опыт в торговле и хотел развивать это направление дальше. Сначала приобрел франшизу магазина мужских аксессуаров. Действовал более осознанно: согласовал аренду, оплатил помещение, заказал оборудование. Параллельно появилась идея открыть магазин мужских костюмов.
— Когда стало понятно, что проект не окупится?
— После детального анализа условий. Я начал самостоятельно общаться с торговыми центрами, изучать локации, оценивать трафик и будущие продажи. В какой-то момент стало очевидно, что прогнозируемая выручка не покроет все запланированные расходы.
Причем это произошло уже на этапе подготовки к открытию, когда часть вложений была сделана и мебель заказана. Но расчеты показывали, что экономика проекта не сходится. Поэтому я принял решение остановить запуск. Это был неприятный, но очень полезный урок.
Как один тендер привел к собственному производству
— Как вы пришли к производству плетеной мебели?
— Во время подготовки к чемпионату мира по футболу появился крупный заказ на плетеную мебель. Я выиграл тендер и начал искать подрядчика, который смог бы выполнить необходимый объем в нужные сроки. Очень быстро выяснилось, что найти такого исполнителя практически невозможно. Тогда передо мной стоял выбор: сорвать контракт и получить серьезные штрафы или самостоятельно организовать производство. Я выбрал второй вариант. В итоге заказ был выполнен, а после этого я увидел потенциал в этом направлении. Сначала были небольшие партии продукции, эксперименты с моделями и материалами. Затем появились собственное производство, склады, команда, логистика и продажи через маркетплейсы. Со временем основными продуктами STULER стали подвесные кресла и мебель из экоротанга.
— Что оказалось самым сложным в производственном бизнесе?
— Управление людьми и процессами. Со стороны кажется, что достаточно сделать хороший продукт и начать продавать. Но на практике возникает огромное количество задач: поставщики, материалы, упаковка, складская логистика, доставка, маркетинг, продажи, работа с рекламациями.
Бывали периоды, когда компания работала в убыток. Нам приходилось перестраивать процессы, исправлять ошибки и учиться буквально на ходу. Большую роль сыграла команда. Многие сотрудники оставались рядом и помогали компании преодолевать трудности. Я искренне благодарен этим людям.
— Каких сотрудников вы сегодня ищете?
— Ответственных. На производстве быстро становится понятно, кто держит слово, кто берет на себя ответственность, а кто ищет оправдания. Для меня важны люди с желанием развиваться и учиться новому. Опыт можно получить, а внутреннюю мотивацию — нет.
Маркетплейсы: возможности и реальность
— Сейчас STULER активно работает на маркетплейсах. Многие начинающие предприниматели считают этот канал продаж простым способом развития бизнеса. Насколько это соответствует действительности?
— Это одно из самых распространенных заблуждений. Маркетплейсы действительно позволяют продавать товары по всей стране, но вместе с этим появляется множество затрат: комиссии площадок, логистика, хранение товаров, скидки, возвраты, упаковка.
Можно смотреть на высокий оборот и радоваться результатам. Но затем открыть финансовый отчет и увидеть, что значительная часть прибыли ушла на сопутствующие расходы.
Кроме того, маркетплейсы быстро показывают слабые стороны бизнеса.
Некачественная упаковка, ошибки в описании товара или проблемы с доставкой сразу отражаются на продажах и отзывах. Для нас этот канал стал не только источником клиентов, но и постоянным инструментом проверки эффективности процессов.
От мебели к модульным домам
— Как компания пришла к производству модульных домов?
— После того как мы выстроили мебельное производство, начали изучать новые перспективные направления. В тот момент на рынке активно рос интерес к модульным домам. Люди устали от затяжного строительства, постоянно меняющихся смет и неопределенности сроков.
Преимущество модульного дома заключается в том, что клиент заранее понимает, что именно получает, в какой комплектации и когда объект будет готов. Такой подход оказался нам близок.
— Кто ваши основные покупатели?
— Очень разные люди. Одни приобретают дом для постоянного проживания, другие — в качестве дачи. Есть предприниматели, которые покупают сразу несколько объектов для организации баз отдыха или глэмпингов. Требования тоже отличаются. Кому-то нужна максимальная автономность, кому-то — индивидуальная планировка, а кому-то — мобильное решение для бизнеса. Иногда клиент хочет одновременно высокий уровень оснащения и минимальный бюджет.
— Как вы решаете такие вопросы?
— Всегда подробно обсуждаем комплектацию, сроки, стоимость и возможные ограничения. Иногда приходится честно объяснять, что некоторые пожелания не соответствуют возможностям бюджета или производства. Здесь помогает весь накопленный опыт — и производственный, и опыт работы на маркетплейсах, где важно правильно управлять ожиданиями клиента.
Взгляд вперед
— Каким вы видите будущее STULER?
— Я рассматриваю возможность развития по франчайзинговой модели, но понимаю, что это большая ответственность. Недостаточно просто передать право использовать бренд. Важно, чтобы партнер действительно мог зарабатывать и расти вместе с компанией. Мне хочется, чтобы STULER стала заметным российским производственным брендом с сильной репутацией и качественным продуктом.
Иногда я думаю: если бы в начале пути мне подробно рассказали обо всех трудностях, с которыми придется столкнуться, возможно, я бы серьезно задумался. Но именно ошибки, сложные решения и кассовые разрывы сформировали меня как предпринимателя.
Со временем я понял простую вещь: нужно ежедневно выполнять свою работу, держать слово перед сотрудниками, клиентами и партнерами. Только так можно двигаться вперед и строить устойчивый бизнес.
Подписывайтесь на АиФ в  MAX
|
